Pertenecer no es conectar

El TCI se instaló en el Centro Cultural Córdoba, al pie del Faro del Bicentenario: hormigón, pasarelas curvas y una plenaria que se llenó desde temprano. Fue el día de los grandes paneles, de los casos y de la tecnología. Pero la frase que más se repitió no fue sobre inteligencia artificial ni sobre financiamiento. Fue sobre personas que se conocen, o que todavía no se conocen.

La sesión puso nombre a ese recorrido. Hay redes que abogan juntas, redes que aprenden juntas y redes que innovan juntas, y cada paso pide más confianza que el anterior. Cuando la sala votó en qué tipo de red se reconocía, casi un tercio respondió que no estaba seguro. No es un mal dato. Es el punto exacto donde empieza el trabajo.

El presupuesto clave es para el café: para que los líderes hablen, conecten y generen confianza.

Joan Martí, ACCIÓ, en su conferencia sobre el modelo de clusters de Cataluña.

Lo que se financia. Joan Martí, de ACCIÓ, la agencia de competitividad de Cataluña, llegó con 28 clusters y una advertencia: no se mide el éxito por la cantidad. "Si tuviéramos 45, no seríamos más felices." En su modelo, el financiamiento es competitivo y por proyectos, no por el hecho de existir. Y la cooperación no es el objetivo: primero se entiende hacia dónde tiene que cambiar una industria, y después se coopera para lograrlo. Por eso, dijo, le cuesta encontrar algo más aburrido que representar una industria, y algo más estimulante que representar un cambio en ella.

Por la tarde, el programa de adopción de inteligencia artificial de la Provincia de Córdoba lo dijo con otras palabras. El programa une empresas productivas con empresas tecnológicas locales para resolver problemas reales, y lo que cofinancia no es el prototipo: es la relación, el encuentro entre las dos. Lo que queda después, si el encuentro funciona, es una alianza de largo plazo.

Los problemas sobre la mesa. TecnoManí, la iniciativa de innovación abierta del cluster del maní, empezó por donde casi nadie empieza: en lugar de mostrar sus éxitos, las empresas pusieron sus problemas sobre la mesa. Reunieron más de 30, priorizaron 15 y abrieron una convocatoria a startups, empresas tecnológicas e investigadores. Uno de los resultados ya funciona en planta: clasificadoras con inteligencia artificial que redujeron un 32% el consumo de energía. En México, un cluster vivió algo parecido por el lado del conflicto. Una empresa se llevó al técnico que otra había formado durante diez años. En lugar de prohibir o expulsar, el cluster reunió a quince empresas del rubro, entendió que el problema era la falta de técnicos y creó un programa de formación. Hoy son 500 técnicos formados y una escuela técnica. La tensión se convirtió en capacidad.

Personas antes que dinero. Desde Huánuco, en Perú, llegó la frase más simple del día: "El dinero es importante, pero las personas son más." Había recursos nacionales para innovar; faltaba capacidad humana instalada para usarlos. En Río Cuarto, el cluster agrotecnológico contó que su primer intento de organizarse en comisiones no funcionó porque nadie las lideraba. Y Joan Martí lo había resumido por la mañana, en cuatro palabras: primero personas, después estrategia.

El medio está hecho de relaciones. El primer día nos preguntamos si un cluster existe para vender o para innovar. El segundo, quién sostiene lo que pasa después del apretón de manos. El tercero dio una pista para las dos preguntas: el nivel del medio no está hecho de instituciones vacías, sino de relaciones que alguien decide cuidar y financiar. Pertenecer a un cluster es fácil. Conectar, no tanto.