Capacidad no es impacto

Durante tres días hablamos de propósito, de relaciones y de confianza. El cuarto día cambió de tono. En la plenaria de la mañana, la pregunta ya no era qué hacen los clusters, sino qué cambia porque existen. Y la respuesta más honesta llegó en una diapositiva.

Desde Puebla, en México, llegó la otra mitad de la respuesta. El equipo de la UPAEP cruzó el mapa de clusters del estado con el Índice de Progreso Social de cada uno de sus 217 municipios, y armó una tarjeta para cada uno, comparada con municipios de ingreso parecido. Entre 2020 y 2022, el índice mejoró en 122 municipios. Las cooperativas de muchos pueblos y municipios se fueron sumando a las cadenas de los clusters. Y la política de clusters quedó escrita en una ley, para que sobreviva a cualquier cambio de gestión. El impacto también se mide donde la gente vive, y no solo donde las empresas producen.

Se pueden tener 4.000 miembros que producen cero valor.

Construction Cluster Ireland, en el panel sobre el impacto de los clusters.

Crecer no es la meta. El Construction Cluster Ireland creció más del 50% en seis meses, y entonces hizo algo que casi nadie hace: dejó de aceptar socios. Algunos llamaban todos los días y pedían de todo, desde una capacitación en salud mental hasta infraestructura de inteligencia artificial. Antes de seguir creciendo, había que definir qué ofrece el cluster y qué no. Su lámina lo dijo sin rodeos: el crecimiento es una prueba de gobernanza, no una meta de reclutamiento.

No todos los empleos son iguales. Por la tarde, Emiliano Duch condujo un taller con casos reales. En Tamil Nadu, India, el gobierno pide sostener el empleo automotriz frente a la transición eléctrica y la competencia china. El ejercicio obligaba a mirar la cadena entera. Ensamblar emplea a muchos, pero agrega poco y es fácil de trasladar. El diseño y las matrices emplean menos, pagan mejor y se protegen solos, porque dependen de lo que la gente sabe hacer. La medida, dijo Duch, no es cuántos empleos hay, sino cuánto valor agregado queda en el territorio. Cataluña ya lo había intuido en 1991, cuando apostó por los videojuegos, un sector todavía pequeño, junto a los textiles que más empleaban. Y Dinamarca, potencia porcina mundial, eligió lo más difícil: un acuerdo entre el parlamento, la industria y la sociedad para reducir la superficie agrícola y plantar bosques. A veces la estrategia es hacerse más pequeño.

El mundo se parece a nosotros. En el panel de talento, desde Spencer Stuart, apareció la lectura más latinoamericana de la conferencia. Estamos acostumbrados a mirar el corto plazo y a navegar en la ambigüedad. Hoy, dijo, el mundo se parece mucho más a lo que siempre nos pasó a nosotros. La ventaja de quien vivió siempre así es una gimnasia: sostener el corto plazo sin perder la visión de futuro. El cierre del panel completó la idea: el talento es una infraestructura compartida, que ninguna empresa construye sola.

Cuatro preguntas. El primer día nos preguntamos si un cluster existe para vender o para innovar. El segundo, quién sostiene lo que pasa entre el apretón de manos y el resultado. El tercero, que pertenecer no es conectar. El cuarto cerró la escalera: propósito, relación, vínculo y, por fin, prueba. En la ceremonia final, el ecosistema de clusters de Córdoba recibió el reconocimiento al punto de inflexión, la decisión audaz que lo cambió todo. Un invitado internacional, al comentar el caso Córdoba, había dicho por la mañana que aquí están los ingredientes para una gran historia. Los ingredientes son la capacidad. La historia será el impacto.